به گزارش گروه دين و انديشه "مهر" ، جوامع روزبه روز پيچيده تر مي‌شوند و مسائل آنها نيز عميق‌تر، گسترده‌تر و پايدارتر از گذشته بر نهادها و سازمانها تاثير مي‌گذارند. هرچند علم مديريت بحران به كمك مديران مي‌آيد تا آنها را در حل معضلات و مشكلات بحراني دروني يا محيطي سازمان آنها ياري كند، اما احاطه بر شناسايي بحران و نيز به‌كارگيري روشهاي سودمند براي پيشگيري، كنترل و يا خنثي‌سازي بحران به‌آساني به دست نمي‌آيد. در بسياري از سازمانهاي بزرگ اين وظيفه به نحوي دقيق و اصولي تقسيم شده و بخشهايي براي اين موضوع در نظر گرفته شده است كه پيشگيري و پيش بيني بحران و نيز سازماندهي تيم مديريت بحران را به عهده مي‌گيرند.
مديريت بحران كه يكي از فروعات علم مديريت استراتژيك تلقي مي‌شود، درست مانند اصل و ريشه‌اش، در سازمانها و نهادهاي كشور ما ناشناخته بوده است و يا مورد كم توجهي قرارگرفته كه اين امر لطمات بزرگي را به كشور در مسير رسيدن به اهداف انقلاب واردكرده است. نظام جمهوري اسلامي ايران كه بر مبناي يك انقلاب و تحول فرهنگي شكل گرفته و ماهيت آن كاملا متكي به يك نظام فرهنگي مي‌باشد، چند برابر جوامع ديگر مورد تهديد بحرانهاي فرهنگي واقع شده و خواهد شد و لذا «مديريت بحران در موسسات فرهنگي» در كشور ما اهميت حياتي مي‌يابد.
هم به لحاظ ماهيت فرهنگي انقلاب و نظام اسلامي ايران و هم به لحاظ تفاوت اساسي بحرانهاي فرهنگي با بحرانهاي سياسي، اقتصادي و . . . مي‌توان گفت بحرانهاي فرهنگي و چگونگي مديريت آنها ازجمله مهمترين مسائل كلان در جمهوري اسلامي به شمار مي‌آيد. شايد در مورد انواع ديگر بحرانها بتوان از طريق تغيير محيط يا همسازي و تعامل با مبادي بحران، بر آنها غلبه يافت اما در مورد بحرانهاي فرهنگي كه غالبا هم به شكل خزنده و نامريي به وجود مي‌آيند و هم آثار و پيامدهاي ماندگاري بر جاي مي‌گذارند، قضيه به اين راحتي هم نيست. مقاله زير شما را با تعريف، پيشگيري و مواجهه با بحران از ديدگاه علم مديريت استراتژيك آشنا مي‌سازد.
نمي‌توان گفت هيچ گاه دچار بحران نخواهيم شد. بحران در زندگي امروز جزء جدايي‌ناپذيري از زندگي انسانها به شمار مي‌رود؛ به‌ويژه در جوامعي كه در اداره آنها مديريت علمي از جايگاه چنداني برخوردار نيست، هرلحظه انتظار اين بحرانها مي‌رود. رهبران و مديران حكومتها، سازمانهاي دولتي و سازمانهاي غير‌انتفاعي، در سالهاي پيش رو، با چالشهاي دشواري مواجه خواهند بود، و نا آرامي، تلاطم، تغييرات و دگرگوني‌‌هاي عظيم آنها را احاطه مي‌نمايد. دراين‌راستا مي‌توان به برخي رخدادهاي دهه گذشته، از جمله به تغييرات جمعيت‌شناختي و دگرگوني در ارزشها و . . . اشاره كرد. البته ازاين‌ميان، بحرانهاي فرهنگي به مراتب از بحرانهاي اقتصادي و سياسي پيچيده تر و مخرب تر و خارج شدن از آنها دشوارتر است. علاوه بر آن كه شواهد بسياري در دست مي‌باشد كه نشان مي‌دهد جوامع امروز، برخلاف گذشته، به‌حدي از پيچيدگي در ساختارها، نهادها و روابط دروني و بيروني رسيده‌اند كه درك جامع و نزديك به واقع از اين جوامع و فرايندهاي حاكم بر آنها را در سطحي بسيار فراتر از توانايي مسئولان مربوطه قرار داده و حتي حجم و پيچيدگي بعضي از موسسات به تنهايي به اندازه يك كشور مديران را درگير خود مي‌كند و اين خود از سويي زمينه ساز بحران خواهد بود. البته خروج از بحرانهاي فرهنگي لزوما به معناي ازميانرفتن آثار و پيامدهاي آنها در محيط بحران نيست، بلكه كمتر بحراني در حوزه فرهنگ پديد مي‌آيد كه پيامد عميق و ماندگاري نداشته باشد.
موسسات در‌كل با سه نوع بحران مواجه هستند : بحرانهاي درون‌سازماني، بحرانهاي مرتبط با محيط عملياتي سازمان و بحرانهاي برون‌سازماني (اعم از داخلي يا بين‌المللي). به‌عنوان‌مثال، اگر يك سازمان فرهنگي دولتي ـ مثلا يك مجموعه انتشارات ـ با سه بحران 1ـ ناكارآمدي در حوزه نظارت 2ـ كاهش سطح مطالعه افراد جامعه 3ـ كمبود و گراني كاغذ، روبرو شده باشد، بحران اول درون‌سازماني، بحران دوم مرتبط با محيط عملياتي سازمان و بحران سوم برون‌سازماني خواهد بود.
جهاني‌شدن در بعد فرهنگي از گستره بالايي برخوردار بوده و هم‌اكنون تمامي موسسات فرهنگي كشور را با چالش مواجه ساخته است. شكي نيست كه اين پروژه قابليت تبديل شدن به يك بحران عظيم را دارد. اين مساله به نوع دوم و سوم بحرانهاي مورد اشاره مرتبط مي‌باشد.
پرسش‌هاي اصلي اين گفتار باتوجه به توضيحات فوق آن است كه: 1ـ بحران چيست و چگونه ايجاد و شناسايي مي‌شود؟ 2ـ چگونه مي‌توان از بروز بحران جلوگيري نمود؟ 3ـ در مواقع ظهور بحران چه بايد كرد؟
بحران چيست و چگونه ايجاد مي شود
هر واقعه‌اي كه باعث شود يك موسسه از نظم تعريف شده خود خارج شده و منافع آشكار و پنهان آن ـ اعم از مادي و معنوي ـ به مخاطره افتد، بحران (crisis) ناميده مي‌شود و اعم از آن كه اين موسسه بحران‌زده كوچك، بزرگ، دولتي و يا خصوصي باشد، از الگوي ايمن‌سازي خاصي براي رهايي از بحران پيروي خواهد كرد.
موسسات فرهنگي زماني موفق و يا به‌دور از بحران خواهند بود كه بر اساس يك مدل علمي طراحي شده باشند. يك مدل علمي و پيشرو مي‌تواند موسسه را از بروز و ظهور بحران نجات دهد. صرف نظر از عوامل بيروني و وقايع غير‌مترقبه كه معمولا بحران‌ساز مي‌باشند، عموما و در وضعيت عادي، بحران زماني رخ مي‌دهد كه موسسه از مرزهاي قواعد علمي موردنظر تجاوز نمايد و سلائق و پندارهاي شخصي جايگزين فرمولهاي علمي شود. البته اين هرگز به معناي خالي از هر نوع خطا بودن فرمولهاي علمي نيست ليكن در اداره يك موسسه، تفكر و رفتار علمي، تنها راه منتهي به موفقيت مي‌باشد. به‌عبارتي بحران زماني رخ مي‌دهد كه اشتباهي در انديشه و رفتار سازماني رخ داده باشد. اين در حالي است كه بسياري از اوقات، گردانندگان يك سازمان تا قبل از وقوع بحران به خطاي خود پي نمي‌برند.
در موسساتي كه با مديريت كاملا علمي اداره مي‌شوند، عموم بحرانها از وقايع برون‌سازماني و البته خارج از دسترس نشات مي‌گيرند ولي در ساير موسسات اغلب، اين مديران و كاركنان هستند كه با تصميمات و اقدامات غيرمنطقي خود بحران‌ساز مي‌شوند.
شناسايي زمينه‌هاي بحران
بحرانها معمولا داراي دو دسته از علامتهاي هشداردهنده عمومي و اختصاصي هستند. اين علامتها به سه دسته علائم درون‌سازماني، محيط عمليات در خارج سازمان و نيز علائم برون‌سازماني تقسيم مي‌شود كه هر‌كدام به‌تنهايي مي‌تواند در يك موسسه ايجاد بحران كند و گمان‌زني مديران نسبت به احتمال وقوع موارد مزبور و يا حتي وقوع درصد جزئي، مي‌تواند علامتي هشداردهنده قلمداد شود. البته بحرانها اندازه و مراتب گوناگوني دارند و اين گوناگوني بر روش مواجهه با آنها تاثير مي‌گذارد.
الف ـ علائم بحرانهاي درون‌سازماني : 1ـ افزايش چشمگير خطا، بي‌نظمي و ضابطه‌شكني در ميان كاركنان. 2ـ بي‌رغبتي و بي‌انگيزگي كاركنان كليدي. 3ـ فاصله چشمگير منافع و روابط مديران ارشد با مديران مياني و كاركنان. 4ـ خارج‌شدن تمام يا بخشي از فعاليتهاي موسسه از مسير و چارچوبهاي علمي از‌پيش‌تعيين‌شده. 5 ـ عدم انطباق منابع (بودجه، امكانات و نيرو) با برنامه‌ها و يا كاهش درآمدها. 6 ـ ضعف و ناتواني مديران و كاركنان كليدي در اجراي برنامه (عدم تخصص و تجربه). 7ـ عدم همسويي و همفكري مديران و به‌ويژه اعضاي هيات مديره يا هيات امنا با يكديگر. 8 ـ ايجاد اختلال در برقراري رابطه ميان موسسه و مخاطب (ناكارآمدي زبان، روش و ابزار). 9ـ كاهش كيفيت محصولات از جهات مختلف. 10ـ از دست دادن يك يا چند نيروي كليدي. 11ـ ايجاد خرابكاري، سرقت، افشاي اطلاعات محرمانه، بروز وقايع غيراخلاقي و يا اعتصاب كاركنان.
ب ـ علائم بحران درمحيط عمليات برون‌سازماني : 1ـ كاهش محسوس ثمربخشي و كوچك شدن دايره و عمق نفوذ و اثربخشي، علي‌رغم سرمايه‌گزاري قابل‌توجه. 2ـ كاهش يا قطع ارتباطات فعال مخاطبان با موسسه. 3ـ افزايش اعتراضات و بروز بدبيني نسبت به عملكرد موسسه (حتي از طريق شايعه). 4ـ ايجاد بي‌حسي و بي‌تفاوتي نسبت به موجوديت و يا عدم موجوديت موسسه نزد مخاطب. 5 ـ كاهش يا ازدست‌رفتن قدرت جهت‌دهي مخاطب به سمت اهداف. 6 ـ جايگزيني و كاميابي رقبا در محيط عملياتي موسسه. 7ـ ارائه محصول دردسرساز.
ج ـ علائم وقايع بحران‌ساز برون سازماني(خارج از دسترس) : 1ـ جنگ، زمين‌لرزه، سيل، بيماريهاي خطرناك، مهاجرت، خشونتهاي سياسي، ناامني و . . . ( اعم از داخلي و خارجي). 2ـ دگرگوني ارزشها و فاصله نسلها در جامعه. 3ـ شايعه و شبهه‌پراكني، تهمت و افتراء. 4ـ برگزاري انتخابات مجلس، رياست‌جمهوري، شوراهاي شهر و . . . . 5 ـ وضع قوانين و مقررات جديد. 6 ـ آغاز نوعي تنفر و بي‌اعتمادي عمومي به اهداف موسسه ناشي از عوامل اجتماعي. 7ـ احتمال تهاجم و يا خرابكاري دشمن به صورت آشكار و پنهان. 8 ـ عمليات رقيب ومحبوبيت روزافزون محصولات و آثار رقبا و . . . .
چگونه از بروز بحران جلوگيري كنيم
الف. ارتقاي تفكر مديريت : انكار امكان و يا واقعيت بحران كه معمولا با نوعي خودفريبي و فرار از واقعيت آميخته است، يكي از موانع عمده در مسير شناخت بحران و مقابله صحيح و به‌موقع با آن مي‌باشد. بسياري از مديران از پذيرش حتي امكان بحران در موسسه خود يا جامعه بيم دارند و همواره حتي در جلسات محرمانه درون سازماني با ارائه برخي آمار و شواهد غيردقيق سعي در شكست ناپذير‌جلوه دادن موسسه و كوچك شمردن مشكلات دارند؛ در حالي كه نفي امكان بحران يا عدم پذيرش وقوع آن، هيچ كمكي به موسسه يا جامعه مربوطه نخواهد كرد. بنابراين نبايد از كنار علائم هشداردهنده به‌راحتي گذشت و يا نسبت به آن غافل بود.
ب ـ ايجاد سيستم بحران‌شناخت : پيش بيني سازوكارهاي لازم جهت تعيين شناسايي علائم و نيز پيش بيني بحران، نخستين گام در موسسه به شمار مي‌رود. علاوه بر آن‌كه لازم است گروه ويژه‌اي مسئوليت اين مهم را عهده‌دار باشند، نبايد از عموم كاركنان نيز سلب مسئوليت شود بلكه بايد با افزايش حساسيتهاي عمومي، گستره شناسايي را افزايش داد و ضمنا سلسله مراتب اطلاع‌رساني را براي كاركنان تعريف كرد. بهترين راه براي افزايش حساسيت جمعي، تشويق است وگرنه رغبتي براي توجه در ميان كاركنان پديد نخواهد آمد. با اين همه، مسئوليت تخصصي امر همچنان بايد بر عهده گروهي باشد كه در اين رابطه ماموريت خاص دارد. اين گروه توجه به هيچ بخشي را نبايد مورد غفلت قرار دهد و هيچ محيطي نبايد از دايره ديده‌باني آن استثناء شود.
يك گروه موفق، گروهي است كه اعضاي آن، علاوه بر هوش بالا، در حوزه‌هاي مختلف فعاليت سازمان خود از تخصص كافي برخوردار باشند. مهمترين وظيفه گروه، تهيه نقشه‌اي است كه بر اساس روش‌شناسي علمي، راههاي احتمالي ظهور بحران را مشخص كند و در اين مسير نبايد احتمال تاثيرپذيري موسسه از بحرانهاي خنثي شده در گذشته مورد غفلت قرار گيرد؛ چراكه برخي بحرانها به ظاهر خنثي مي‌شوند اما مي‌توانند دوباره دردسرساز باشند. همچنين اين گروه بايد از جايگاه جدي و غيرتشريفاتي در موسسه برخوردار باشد تا به محض به‌صدادرآوردن زنگ خطر، مديران سازمان را حساس و تحريك نمايد.
ج ـ ايمن‌سازي موسسه در برابر بحران : يك موسسه موفق، با شناخت راههاي بروز بحران، خود را همواره در برابر آن ايمن مي‌سازد. صرف نظر از مجموعه عوامل درون سازماني كه امروزه با به كاربستن روشهاي جديد مديريتي قابل كنترل شده‌اند، حتي امكان ايمن‌سازي موسسه از عوامل بحران‌زاي خارج از دسترس نيز تا حدي وجود دارد.
تنها راه ايمن‌سازي يك موسسه در مقابل بحرانها، طراحي علمي و تخصصي موسسه و فعاليتهاي آن است. شناخت صحيح محيط عملياتي، مخاطب و رقيب يا دشمن و نيز تعيين دقيق اهداف، سياستها، چشم‌انداز، استراتژيها، روشها، برنامه، سيستم كنترل، تاكتيكهاي عملياتي و همچنين انطباق تشكيلات، منابع، فرايندها و ضوابط با آنها و همين‌طور برقراري ارتباط صحيح ميان تمامي عناصر تصميم‌ساز، تصميم‌گيرنده و مجري و نيز تطابق كمي و كيفي منابع انساني و مالي يك موسسه از اين قبيل موارد فعاليتي مي‌باشد.
نبايد فراموش كرد كه بسياري از بحرانها در اثر خطاهاي مديران پديد مي‌آيند و مي‌توان با كاربست يك تفكر و عملكرد صحيح از ظهور آن جلوگيري كرد. روشن‌بودن راه، يعني شرح آنچه در پي آن هستيم و آنچه به دنبالش نيستيم، در گام پاياني دگرگون‌سازي استراتژيك بسيار بااهميت هستند.
البته به همان اندازه كه حركت غيرعلمي براي يك موسسه فرهنگي زيانبار است، ماندن در روشهاي ثابت وكهنه به معناي فقدان نوآوري در به‌كارگيري روشها نيز مي‌تواند موسسه را از پويايي خارج ساخته و مجموعه را در برابر بحرانهاي تازه‌اي كه متاثر از فضاي تحول‌گراي بيروني است، آسيب پذير كند. بنابراين سيستم مديريتي يك موسسه بايد با دستاوردهاي مديريتي جديد همراه و همگام باشد.
در مواقع بحراني چه بايد كرد (مديريت بحران)
الف ـ ارتقاء تفكر مديريتي : همچنان كه پيشتر نيز گفته شد، در بسياري از موسسات، مديران ارشد به هيچ‌وجه حاضر نمي‌شوند كه قبول كنند موسسه تحت مديريت آنها دچار بحران شده بلكه همچنان علاقمند هستند كه خود و مخاطبانشان را با برخي توجيهات فريب دهند. تا زماني‌كه چنين باشد، تفكر انتقادي و سازنده شكل نخواهد گرفت و اين وضعيت به رونق بازار مديران و كاركنان نالايق و چاپلوس خواهد انجاميد و تنها عامل دگرگوني‌سازي كه در اين شرايط مي‌تواند زمينه‌ساز چرخش راهبردي باشد، راه‌اندازي فرايند بحثهاي گسترده و ژرف مي‌باشد كه با كمك به ايجاد يك محيط انتقادي در فضايي عاطفي، براي موسسه بسيار مفيد و راهگشا خواهد بود.
ازسوي ديگر، لازم است در وضعيت وقوع بحران، افراد مسئوليت اشتباهات خود را بپذيرند و از فرافكني و يا پيداكردن مقصر بيروني پرهيز شود؛ چراكه فرافكني نه تنها كمكي نمي‌كند بلكه اذهان را به جاي سعي در شناخت دقيق علل اصلي بحران و دستيابي به روش خنثي‌سازي آن، درگير دشمنيهاي كاذب كرده و انرژي موسسه را هدر مي‌دهد. همچنين، در مواقع بحراني، اعتماد به نفس مديران موسسه و اطمينان به فرمولهاي خروج موفق از بحران و نيز ايجاد فضاي آرام و دور از تنش، نقش بسيار زيادي در فراهم‌آمدن امكان مقابله با بحران دارد.
امروزه مديريت بحران، يكي از شاخه‌هاي مديريت استراتژيك قلمداد مي‌شود. مديراني در مواجهه با بحرانها كامياب اند كه علاوه بر تحصيل دانش مديريت استراتژيك، با فنون مديريت بحران آشنايي داشته باشند. در اين ميان، تجربه، پختگي و كارآزمودگي يك مدير سهم به سزايي در اجراي موفق عمليات خواهد داشت؛ با اين توجه كه بسياري از مديران از قدرت رواني مواجهه با بحران برخوردار نيستند.
ب ـ تشكيل تيم مديريت بحران : همكاري همه كاركنان در عمليات خنثي‌سازي لازم است و « يكي از اهداف مشاركت كاركنان در تصميم‌گيريهاي سازماني، استفاده از نظريات سازنده و خلاق همه كاركنان و دريافت اطلاعات از پايين‌ترين رده سازماني مي‌باشد» با اين‌همه، در مواقع بحراني لازم است كه هرچه سريع‌تر يك تيم متخصص و كارآزموده براي اين منظور تشكيل شود. اين تيم وظايف زير را بر عهده خواهد داشت :
1ـ موقعيت را شناسايي و ارزيابي كند. « تجزيه و تحليل موقعيت، عبارت است از پيداكردن يك استراتژي يا موازنه استراتژيك بين فرصتها و نقاط ضعف با توجه به تهديدها و نقاط ضعف در جهت رفع آن» . « يكي از دستاوردهاي مطلوب تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك، شناسايي يك موقعيت ممتاز است» و طبعا پديدآمدن موقعيت ممتاز براي خروج از بحران خود، يك فرصت استثنايي به حساب مي‌آيد ؛ 2ـ شناسايي دقيق علل ايجاد بحران؛ 3ـ شناسايي نقطه مركزي بحران؛ 4ـ برآورد دقيق خسارات و لطمات (اعم از مادي و معنوي)؛ 5 ـ هدف گذاري و استراتژي سازي در عمليات مقابله با بحران؛ 6 ـ برآورد امكانات مورد نياز جهت عمليات؛ 7ـ تهيه برنامه جامع و تعيين تاكتيكهاي عملياتي (تاكتيكهاي مختلفي در مقابله با بحران كارسازند ولي نوع استفاده از آنها بستگي به نوع و شكل بحران دارد. درعين حال، تاكتيكهاي تهاجمي و مشاركتي در مقابله و خنثي‌سازي بحران مفيدتر خواهند بود)؛ 8 ـ تشكيل و سازماندهي تيمهاي كاري ضربتي براي اجراي موفق برنامه؛ و 9ـ طراحي فن‌آوري نظارتي و اعمال نظارت بر حسن اجراي برنامه (مطابق استانداردها).
« نظامهاي كنترل عمليات به ايجاد استانداردهاي عملكرد نياز دارد. افزون بر اين، همچنان كه استراتژي در دست اجرا است، پيشرفت بايد زير نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گيرد. به منظور تشخيص انحرافات، تعيين دلايل پنهان و انجام اقداماتي براي اصلاح يا استفاده از آنها، بايد اطلاعات به‌موقع به دست آورد». بنابراين، اهميت نظارت روشمند در اجراي موفق برنامه براي مديران قابل درك خواهد بود. البته بايد توجه داشت كه تدابير ستاد بحران، به گستره و شكل بحران بستگي دارد. براي مثال، چه بسا در مواجهه با بحرانهاي كوچك، صرفا اتخاذ يك استراتژي و يا تاكتيك از سوي هيات‌مديره كافي باشد و اساسا نيازي به تشكيل ستاد بحران نباشد اما حتي در چنين مواردي نيز نفس برآورد علمي بحران تنها از عهده يك تيم متخصص برخواهد آمد.
ج ـ مواجهه با پيامدهاي بحران : چنان كه قبلا اشاره شد، هيچ بحراني بدون پيامد و آثار نخواهد بود و خروج موفقيت آميز از بحران به منزله ازميانرفتن آثار بحران نيست. معمولا پيامدها به پنهان و آشكار و نيز به كوتاه مدت و درازمدت تقسيم مي‌شوند. بي‌اعتنايي به اين آثار جداي از ايجاد خسارت، زمينه بروز بحرانهاي جديد را فراهم خواهد ساخت . براي ازبين‌بردن آثار يك بحران نيز لازم است كه فرايندي مشابه آنچه در مقابله با خود بحران اتخاذ مي‌گردد، اعمال شود؛ با اين تفاوت كه در اين مورد، زمان بيشتري براي اقدام ـ در مقايسه با هنگام مقابله با اصل بحران ـ وجود دارد. معمولا مقابله با پيامدهاي درازمدت يك بحران در برنامه بحران‌زدايي قرار نمي‌گيرد بلكه بايد در برنامه‌هاي عادي يك موسسه پيش‌بيني شود. دراين‌ميان، استفاده از استراتژيهاي روانشناختي و تاكتيكهاي تبليغي كارسازتر خواهد بود.
نظر شما